造物先造人 环球热闻
来源:哔哩哔哩
发布时间：2023-05-02 06:52:18
(资料图片仅供参考)
回忆起他作为大野耐一弟子的日子，Teruyuki Minoura沉思道:“我认为他对我的答案根本不感兴趣。我想他只是让我接受某种训练，让我学会如何思考。”Hajime Ohba将TPS描述为一个训练系统，每个人都在导师的指导下解决问题。丰田运营管理咨询部门负责人三浦健二最近在访问一家欧洲工厂时，指责该工厂的管理层:“不要有改善人员和观察员。”这是一种强烈的说法，即发展“改善意识”是管理层的责任，而不是员工“专家”的责任。事实上，TPS对每个经理的工作都有很强的框架:·建立绩效集·建立标准方法·跟踪实际绩效(使问题或异常可见)·教授分析工作的基本方法·通过解决问题或改进任务来发展员工
这种框架上的差异对于精益实施来说是非常重要的，因为目标不太可能是相同的。传统精益计划的最后阶段是一个“看起来很精益”的工厂，在那里使用了手册中的工具，看不到明显的浪费。相比之下，真正的TPS的目标是生产过程在一个非常高的水平上执行，而且每个生产工人在他们的日常工作中经常发现问题，并积极地解决问题;主管和团队领导指导他们的直接下属解决问题，但也意识到困扰他们工作领域的最重要问题，并在教练的密切指导下努力解决自己的问题;在这里，线停和绩效与目标之间的差距是司空见惯的。
当然，解决手头的问题很重要。但同样重要的，也许更重要的是，学习和技能的发展。从这个意义上说，解决问题是对学习的测试或确认。因此，TPS导师会问结构化的问题，迫使受训者保持正轨，并加强解决问题的心态:——问题到底是什么?-你活动的具体目标是什么?问题的根本原因是什么?解决这个问题需要采取哪些行动?你们如何检查行动项目的实际效果?-要实现你的目标还需要解决什么问题?
在TPS中，任何问题或与标准的偏差都需要立即引起注意。然而，对于主管或经理来说，这不仅仅是解决问题的问题;这也是一个训练和发展的问题。衡量一个经理的真正标准据说是看他把工作交给下属的时间。如果在离职后业绩仍保持在正轨上，那么经理的工作就做得很好。如果绩效下降，每个人都会认为经理在员工发展方面做得很差。
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